Nel suo nuovo libro sull’agilità strategica, Seeing Around Corners (pubblicato il 3 settembre 2019), Rita McGrath ci mostra come le aziende agili non devono solo vedere dietro gli angoli. Ancora più importante, devono agire.
Per raggiungere l’agilità strategica bisogna guardare intorno agli angoli. Le grandi tendenze non sono così difficili da individuare (vengono discusse e scritte molto), ma possono essere stranamente difficili da abbracciare per le grandi organizzazioni.
La disruption, che avviene gradualmente e poi all’improvviso, è sia un rischio che un’opportunità.
Precursore dell’agile: la pianificazione guidata dalla scoperta
McGrath era probabilmente agile anche prima dell’invenzione di agile! Nel suo innovativo articolo del 1995 in Harvard Business Review, “Discovery-Driven Planning“, ha osservato: “la pianificazione guidata dalla scoperta procede in quello che ora vedremmo come una moda riconoscibilmente agile. Mentre la pianificazione convenzionale si basa sul presupposto che i manager possono estrapolare i risultati futuri da una piattaforma ben compresa e prevedibile di esperienze passate.”
Le nuove imprese richiedono invece che un’azienda possa immaginare ciò che è sconosciuto, incerto e non ancora evidente alla concorrenza. La conoscenza sicura, affidabile e prevedibile del business ben compreso non è ancora emersa.
La pianificazione guidata dalla scoperta converte sistematicamente le ipotesi in conoscenza mentre si sviluppa un’impresa strategica. Quando vengono scoperti nuovi dati, questi vengono incorporati nel piano in evoluzione. Il vero potenziale dell’impresa viene scoperto man mano che si sviluppa.
Ora nel suo ultimo libro, McGrath arricchisce di più i dettagli e la ricca esperienza di ciò che è coinvolto nel raggiungere l’agilità strategica.
Disruption dirompente
Uno dei punti salienti sollevati da Seeing Around Corners è la lentezza con cui si verificano grandi disruption: avvengono lentamente in modo angoscioso. È come guardare un uragano che si muove lentamente attraverso i Caraibi. Sappiamo che quando colpisce il suo impatto sarà devastante. Eppure i residenti ne hanno sentito parlare per così tanto tempo, difficilmente riescono a mettersi in azione per evitare le conseguenze.
La stessa cosa accade negli affari. Aziende come Kodak e Blockbuster, piene di persone molto istruite e ben preparate, osservavano le forze della disgregazione riunirsi finché non era finalmente troppo tardi per fare qualsiasi cosa per evitare il disastro. Nel caso di Kodak, è stato anche lo stesso Kodak a inventare la tecnologia digitale che alla fine avrebbe rovesciato il proprio core business fotografico.
Cosa possono fare le aziende per individuare i prossimi punti di flessione? Devono aprirsi alla “comunicazione critica con persone che potrebbero non essere d’accordo o che potrebbero avere diversi punti di vista” e “uscire dall’edificio”, non chiudersi con persone affini. Devono giudicare la diversità in termini di punto di vista. Dovrebbero utilizzare team piccoli, agili e dotati di poteri per decisioni sperimentali reversibili e incoraggiare “piccole scommesse che sono ricche di apprendimento, idealmente distribuite all’interno dell’organizzazione”.
I vertici aziendali spesso non si accorgono del cambiamento
La chiave è che le imprese devono agire di fronte al cambiamento imminente. Secondo la professoressa McGrath, “i veri eroi del cambiamento dell’organizzazione” non sono in genere i vertici aziendali. Quelli con intuizioni reali sull’agilità strategica sono spesso
le persone vicine alla coal face dell’organizzazione … che spesso hanno i lampi di una visione reale di ciò che sta accadendo.
Il ruolo di dirigente senior è spesso quello di fornire uno spazio per ascoltare queste intuizioni, riconoscere quelle che sono significative e dare potere a coloro che hanno la maggior conoscenza di fare qualcosa al riguardo. ”
Il cambiamento dirompente non è semplicemente complicato. È complesso.
Prima che un’organizzazione possa fare qualcosa riguardo a un punto di rottura emergente, una massa critica di persone deve credere di essere davvero a un punto di svolta. Cioè, se non viene intrapresa alcuna azione ora, il futuro sarà oscuro. Sebbene la leadership senior abbia un ruolo da svolgere nel processo di cattura di tutti i cuori e le menti dei dipendenti verso questo scopo, le azioni di molte persone, su e giù per la gerarchia, sono ciò che realmente porta a un risultato desiderabile. ”
I dirigenti delle grandi aziende sono spesso consapevoli del rischio che qualsiasi impresa commerciale radicalmente diversa verrà strangolata dal business esistente se viene avviata internamente e quindi avvia una “startup” all’esterno dell’azienda. Ma quello che spesso manca, dice McGrath, è che
costruire startup per fare grandi cose è abbastanza facile, ma senza legami forti e meccanismi di traduzione con la casa madre, è anche abbastanza inutile. È la connessione con le capacità dei genitori che porta alla rivitalizzazione aziendale e che spesso non viene pensata molto bene
Il vero ruolo della leadership
Il libro esamina anche il ruolo dei leader in ambienti ambigui e incerti e offre esempi su come superare la mentalità di comando e controllo. La chiave, dice, è essere “guidati dalla scoperta“. Ciò significa che come leader
smetti di fingere di conoscere tutte le risposte. In un ambiente altamente incerto e fluido, né tu né nessun altro avete risposte. Discutere di essere “giusti” o di avere un piano dettagliato per diciotto mesi significa solo sprecare fiato. Invece, articola e individua le principali incertezze e il modo in cui potresti ottenere alcune intuizioni su di esse.
Con una mentalità guidata dalla scoperta, il valore viene creato in modo agile, con passaggi iterativi lungo tutto il ciclo di sviluppo, non solo realizzato alla fine. Come per altri tipi di progetti di innovazione, il presupposto che l’intero sistema debba essere costruito per realizzare qualsiasi valore è estremamente pericoloso.
Anche se le idee provengono spesso dalla periferia, il ruolo del top management è ancora importante.
Come ha detto Jeff Bezos, vedere arrivare punti di inflessione non è in genere la sfida più grande. Sta vedendo le loro implicazioni per i modi di dare per scontati che facciamo affari, decidendo quale vettore perseguirà la tua organizzazione e quindi portando l’organizzazione a navigare attraverso un punto di flesso e di uscire più forte dall’altra parte. Sta anche pensando ai vantaggi a lungo termine per l’organizzazione, anche se le transizioni a breve termine sono piuttosto dolorose.
Nel complesso, Seeing Around Corners (settembre 2019) il nuovo libro di Rita McGrath è una grande aggiunta alla crescente letteratura sul compito centrale per raggiungere l’agilità strategica.