{"id":377,"date":"2019-09-07T08:25:13","date_gmt":"2019-09-07T08:25:13","guid":{"rendered":"http:\/\/business-plan.it\/blog\/?p=377"},"modified":"2019-09-07T09:35:07","modified_gmt":"2019-09-07T09:35:07","slug":"rita-mcgrath-seeing-around-corners-how-to-spot-inflection-points-in-business-before-they-happen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.business-plan.it\/blog\/rita-mcgrath-seeing-around-corners-how-to-spot-inflection-points-in-business-before-they-happen\/","title":{"rendered":"Rita McGrath \u201cSeeing Around Corners: How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen\u201d"},"content":{"rendered":"

Nel suo nuovo libro sull’agilit\u00e0 strategica<\/strong>, Seeing Around Corner<\/em>s (pubblicato il 3 settembre 2019), Rita McGrath<\/em> ci mostra come le aziende agili<\/strong> non devono solo vedere dietro gli angoli. Ancora pi\u00f9 importante, devono agire<\/strong>.<\/p>\n

Per raggiungere l’agilit\u00e0 strategica bisogna guardare intorno agli angoli<\/strong>. Le grandi tendenze non sono cos\u00ec difficili da individuare (vengono discusse e scritte molto), ma possono essere stranamente difficili da abbracciare per le grandi organizzazioni.<\/p>\n

La disruption, che avviene gradualmente e poi all’improvviso, \u00e8 sia un rischio che un’opportunit\u00e0.<\/p><\/blockquote>\n

Precursore dell’agile: la pianificazione guidata dalla scoperta<\/h2>\n

McGrath era probabilmente agile anche prima dell’invenzione di agile! Nel suo innovativo articolo del 1995 in Harvard Business Review<\/em>, “Discovery-Driven Planning<\/em>“, ha osservato: “la pianificazione guidata dalla scoperta procede in quello che ora vedremmo come una moda riconoscibilmente agile. Mentre la pianificazione convenzionale si basa sul presupposto che i manager possono estrapolare i risultati futuri da una piattaforma ben compresa e prevedibile di esperienze passate.”<\/p>\n

Le nuove imprese richiedono invece che un’azienda possa immaginare ci\u00f2 che \u00e8 sconosciuto, incerto e non ancora evidente alla concorrenza. La conoscenza sicura, affidabile e prevedibile del business ben compreso non \u00e8 ancora emersa.<\/p><\/blockquote>\n

La pianificazione guidata dalla scoperta converte sistematicamente le ipotesi in conoscenza mentre si sviluppa un’impresa strategica. Quando vengono scoperti nuovi dati, questi vengono incorporati nel piano in evoluzione. Il vero potenziale dell’impresa viene scoperto man mano che si sviluppa.<\/p>\n

Ora nel suo ultimo libro, McGrath arricchisce di pi\u00f9 i dettagli e la ricca esperienza di ci\u00f2 che \u00e8 coinvolto nel raggiungere l’agilit\u00e0 strategica.<\/p>\n

Disruption dirompente<\/h2>\n

Uno dei punti salienti sollevati da Seeing Around Corners<\/em> \u00e8 la lentezza con cui si verificano grandi disruption: avvengono lentamente in modo angoscioso<\/strong>. \u00c8 come guardare un uragano che si muove lentamente attraverso i Caraibi. Sappiamo che quando colpisce il suo impatto sar\u00e0 devastante. Eppure i residenti ne hanno sentito parlare per cos\u00ec tanto tempo, difficilmente riescono a mettersi in azione per evitare le conseguenze.<\/p>\n

La stessa cosa accade negli affari<\/strong>. Aziende come Kodak e Blockbuster, piene di persone molto istruite e ben preparate, osservavano le forze della disgregazione riunirsi finch\u00e9 non era finalmente troppo tardi per fare qualsiasi cosa per evitare il disastro. Nel caso di Kodak, \u00e8 stato anche lo stesso Kodak a inventare la tecnologia digitale che alla fine avrebbe rovesciato il proprio core business fotografico.<\/p>\n

Cosa possono fare le aziende per individuare i prossimi punti di flessione?<\/strong> Devono aprirsi alla “comunicazione critica con persone che potrebbero non essere d’accordo o che potrebbero avere diversi punti di vista” e “uscire dall’edificio”, non chiudersi con persone affini. Devono giudicare la diversit\u00e0 in termini di punto di vista<\/strong>. Dovrebbero utilizzare team piccoli, agili e dotati di poteri per decisioni sperimentali reversibili e incoraggiare “piccole scommesse che sono ricche di apprendimento, idealmente distribuite all’interno dell’organizzazione”.<\/p>\n

I vertici aziendali spesso non si accorgono del cambiamento<\/h2>\n

La chiave \u00e8 che le imprese devono agire di fronte al cambiamento imminente. Secondo la professoressa McGrath, “i veri eroi del cambiamento dell’organizzazione” non sono in genere i vertici aziendali. Quelli con intuizioni reali sull’agilit\u00e0 strategica sono spesso<\/p>\n

le persone vicine alla coal face<\/em> dell’organizzazione<\/strong> … che spesso hanno i lampi di una visione reale di ci\u00f2 che sta accadendo.<\/p><\/blockquote>\n

Il ruolo di dirigente senior \u00e8 spesso quello di fornire uno spazio per ascoltare queste intuizioni, riconoscere quelle che sono significative e dare potere a coloro che hanno la maggior conoscenza di fare qualcosa al riguardo. ”<\/p>\n

Il cambiamento dirompente non \u00e8 semplicemente complicato. \u00c8 complesso.<\/p>\n

Prima che un’organizzazione possa fare qualcosa riguardo a un punto di rottura emergente, una massa critica di persone deve credere di essere davvero a un punto di svolta.<\/strong> Cio\u00e8, se non viene intrapresa alcuna azione ora, il futuro sar\u00e0 oscuro. Sebbene la leadership senior abbia un ruolo da svolgere nel processo di cattura di tutti i cuori e le menti dei dipendenti verso questo scopo, le azioni di molte persone, su e gi\u00f9 per la gerarchia, sono ci\u00f2 che realmente porta a un risultato desiderabile. ”<\/p>\n

I dirigenti delle grandi aziende sono spesso consapevoli del rischio che qualsiasi impresa commerciale radicalmente diversa verr\u00e0 strangolata dal business esistente se viene avviata internamente e quindi avvia una “startup” all’esterno dell’azienda. Ma quello che spesso manca, dice McGrath<\/em>, \u00e8 che<\/p>\n

costruire startup per fare grandi cose \u00e8 abbastanza facile, ma senza legami forti e meccanismi di traduzione con la casa madre, \u00e8 anche abbastanza inutile. \u00c8 la connessione con le capacit\u00e0 dei genitori che porta alla rivitalizzazione aziendale e che spesso non viene pensata molto bene<\/p><\/blockquote>\n

Il vero ruolo della leadership<\/h2>\n

Il libro esamina anche il ruolo dei leader in ambienti ambigui e incerti e offre esempi su come superare la mentalit\u00e0 di comando e controllo. La chiave, dice, \u00e8 essere “guidati dalla scoperta<\/strong>“. Ci\u00f2 significa che come leader<\/p>\n

smetti di fingere di conoscere tutte le risposte. In un ambiente altamente incerto e fluido, n\u00e9 tu n\u00e9 nessun altro avete risposte. Discutere di essere “giusti” o di avere un piano dettagliato per diciotto mesi significa solo sprecare fiato. Invece, articola e individua le principali incertezze e il modo in cui potresti ottenere alcune intuizioni su di esse.<\/p><\/blockquote>\n

Con una mentalit\u00e0 guidata dalla scoperta, il valore viene creato in modo agile, con passaggi iterativi lungo tutto il ciclo di sviluppo, non solo realizzato alla fine. Come per altri tipi di progetti di innovazione, il presupposto che l’intero sistema debba essere costruito per realizzare qualsiasi valore \u00e8 estremamente pericoloso.<\/p>\n

Anche se le idee provengono spesso dalla periferia, il ruolo del top management \u00e8 ancora importante.<\/p>\n

Come ha detto Jeff Bezos, vedere arrivare punti di inflessione non \u00e8 in genere la sfida pi\u00f9 grande. Sta vedendo le loro implicazioni per i modi di dare per scontati che facciamo affari, decidendo quale vettore perseguir\u00e0 la tua organizzazione e quindi portando l’organizzazione a navigare attraverso un punto di flesso e di uscire pi\u00f9 forte dall’altra parte. Sta anche pensando ai vantaggi a lungo termine per l’organizzazione, anche se le transizioni a breve termine sono piuttosto dolorose.<\/p>\n

Nel complesso, Seeing Around Corners<\/em> (settembre 2019) il nuovo libro di Rita McGrath<\/em> \u00e8 una grande aggiunta alla crescente letteratura sul compito centrale per raggiungere l’agilit\u00e0 strategica.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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